Como una imagen vale más que mil palabras, permíteme compartir ésta que, creo, refleja mucho de lo que estamos viviendo.

En mi carrera aún no he encontrado a ningún manager, directivo o empresario que no quiera que sus equipos mejoren su desempeño, como un predictor de una mayor productividad. Además, progresiva, pero también, inexorablemente, muchas Organizaciones y sus directivos quieren que la consecución de objetivos se realice sin menoscabar la salud, ni el bienestar de las personas.

Productividad y bienestar es un binomio fascinante que, poco a poco, se va abriendo paso, coincidiendo con un cambio de paradigma en los negocios.

¿Te imaginas que una empresa lograra sus objetivos, en menos tiempo, ahorrando costes y aumentando el beneficio, mientras aumenta el orgullo de pertenencia de sus empleados y mejoran los resultados de sus estudios de clima?

La clave está en la calidad directiva

Los mejores directivos se rodean de las mejores personas y éstas suelen buscar las mejores oportunidades y el mejor ambiente de trabajo. Un modelo que se hizo famoso para los equipos comerciales, pero que podemos aplicarlo a cualquier área es el de las 3 R. Los mejores directivos saben que para lograr un óptimo desempeño necesitan, en primer lugar, acertar con el reclutamiento del equipo (Recruiting), a continuación, necesitan retener ese talento a través de las mejores prácticas del management (Retention); y si esto funciona, el equipo se las ingeniará para lograr los resultados propuestos (Revenue).

La cultura de la organización tiene un rol estelar a la hora de marcar el camino para lograr un “Recruiting” y un “Retention” exitoso ¿En esta organización hay algún tema tabú del cual es mejor no hablar? ¿Está bien visto preguntar si no entiendo algo? ¿Puedo reconocer errores o es mejor ocultarlos? ¿Siento que mis ideas son bien recibidas y se valoran? ¿Veo autocrítica a mi alrededor? ¿Veo disposición a cambiar las cosas cuando alguien demuestra una forma mejor de hacerlas o más eficiente? En definitiva ¿la cultura de la organización promueve la ausencia de miedo interpersonal?

Una organización con una apuesta fuerte por promover la Seguridad psicológica en sus equipos, a continuación, debe de crear y mantener unos procesos robustos que la garanticen. Las metodologías ágiles pueden ayudarnos a sistematizar los flujos de información y de interacción. Estas metodologías van a facilitar que cada miembro del equipo tenga claridad sobre lo que se espera de él o de ella. También, facilitará que cada miembro del equipo entregue las cosas a tiempo y con la calidad acordada. Pero sin seguridad psicológica, las metodologías ágiles se quedan, literalmente, a mitad de camino.

Según la revista Harvard Business Review “La agilidad no funciona sin seguridad psicológica”. En concreto, el 50%. de las organizaciones que introducen metodologías ágiles no logran los resultados esperados. Podríamos pensar que en las empresas donde no ha funcionado, no se ha realizado una implementación correcta de los procesos y herramientas vinculados a los principios de la agilidad, pero seguramente, nos acercaremos más a la realidad si pensamos que Scrum o sprint no son la esencia de las metodologías ágiles, sino la forma como interactúan los miembros del equipo. La esencia de las metodologías ágiles no es técnica, sino cultural.

¿Se producen en el equipo conversaciones abiertas? ¿Existe una voluntad de ayuda y de apoyo dentro del equipo? ¿Se ponen en común los posibles errores que se vayan cometiendo para que todos aprendan entre sí y se busquen soluciones a los problemas sobrevenidos? Si la respuesta es sí a todas estas afirmaciones, los miembros del equipo estarán más inclinados a hablar, contribuir y aportar al grupo y si la respuesta es no, el equipo dejará de ser ágil.

Un buen indicador para saber si el equipo va en la dirección correcta es observar si se evita la vulnerabilidad o, aún peor, si se castiga:
porque mantener conversaciones abiertas significa hablar de lo que de verdad importa, aunque incomode y esto nos hace vulnerables.
porque si alguien ayuda es porque otro necesita ser ayudado, toda una muestra de vulnerabilidad.
porque compartir un error es reconocer haber sufrido una desviación entre lo que debía suceder y lo que realmente ha sucedido, más vulnerabilidad.

Hoy en día sabemos que solamente los equipos crecen cuando se ayudan a buscar la perfección a través de compartir la imperfección, de construir, incluso con retales, una historia verdadera, porque el ser humano es así, imperfecto, pero su obra compartida puede acercarse a la perfección.

“A nadie se le ocurre una buena idea cuando se siente perseguido por un tigre”

Esta frase fue pronunciada por un miembro de la junta de Tesla a Elon Musk (citado en Dr. Bon & Mr Musk).

Es fácil imaginar que esta persona se refería a “tigre” de forma metafórica, poniendo énfasis en la capacidad que tienen determinadas reacciones y comportamientos de algunas personas en las organizaciones para generar temor.

Esta actitud de generar un clima temor o inseguridad, consciente o inconscientemente, por parte de jefes y/o compañeros siempre ha existido en las organizaciones y, mucho me temo, siempre existirá. La única diferencia es que, ahora, ya tenemos “la foto completa” que estas actitudes provocan, no sólo en la salud mental y emocional de los equipos, sino, también, en la rentabilidad y prosperidad de las organizaciones.

Muchos hemos tenido la experiencia de ser convocados a una reunión de equipo en la que intuimos que están buscando un culpable ante un problema que ha surgido y no resolver el problema. Ante esta percepción, nuestro sistema simpático se activa, generando una cascada de reacciones fisiológicas que preparan el organismo para defenderse, en lugar de prepararse para buscar soluciones.

En el cerebro, el hipotálamo lanza una señal a las glándulas suprarrenales y se activan dos hormonas; la adrenalina y el cortisol. El corazón y la respiración se aceleran y la capacidad de razonar disminuye, porque la corteza prefrontal se desconecta. El cortisol también dificulta la capacidad de recordar datos, por lo que tenemos, en un momento clave, la capacidad cognitiva reducida; y no sólo en ese momento, sino mientras el cortisol esté presente en el torrente sanguíneo, es decir, durante horas.

En el gráfico adjunto, se puede observar cómo el hecho de enfrentarnos a una situación percibida como amenazante, acelera el ritmo cardiaco y éste, una vez desaparece la amenaza, tarda mucho en volver a situación basal. La explicación está en la presencia de hormonas en el torrente sanguíneo que no desaparecen inmediatamente.
Con esta breve explicación, ya tenemos una idea de lo que le sucede a la persona cuando es sometida a una situación de estrés y cómo puede verse afectada su salud mental y emocional, pero…

¿Qué le pasa a la Organización en la que trabaja esta persona?
¿Cómo afecta la falta de seguridad psicológica de las personas a la rentabilidad de las organizaciones?

Para responder a esta pregunta me voy a apoyar en una investigación* que realizó recientemente el gigante tecnológico Google en la que entrevistó a 15.000 empleados para averiguar cómo crear el equipo perfecto. Identificó 5 variables que diferenciaban a los equipos de alto desempeño del resto:

• Confianza: los miembros del equipo terminan las cosas a tiempo con un alto nivel de calidad.
• Estructura y claridad: los miembros del equipo tienen metas, planes y roles claros.
• Significado: el trabajo es, personalmente, relevante para los miembros del equipo.
• Impacto: los miembros del equipo piensan que su trabajo importa y genera cambio.
• Seguridad psicológica: los miembros del equipo aportan sus opiniones e ideas de una forma transparente, sin temor a consecuencias negativas.

De las cinco variables, la seguridad psicológica resultó ser la número uno que diferenciaba a los equipos de mayor desempeño. De hecho, las otras cuatro variables sólo demostraron ser valiosas cuando estaba presente la seguridad psicológica.

¿Qué retorno ofrecían estos “equipos perfectos” en Google?

• Generaban más ingresos (casi el 50% en equipos de ventas).
• Aprovechaban mejor el poder de la diversidad de ideas.
• Eran calificados como efectivos con el doble de frecuencia por parte de los ejecutivos.
• Tenían menor tasa de rotación.

Las organizaciones con un mayor nivel de seguridad psicológica se desempeñan mejor en casi cualquier métrica o KPI
Amy C. Edmondson

Una vez hemos visto el impacto que tiene la falta de seguridad psicológica en las personas y en las organizaciones, podemos trabajar sobre los síntomas o sobre el problema real.

Por trabajar sobre los síntomas me refiero a desarrollar resiliencia en los equipos para sobreponerse a un ambiente adverso. Durante los últimos años muchas organizaciones han invertido tiempo y recursos en “capacitar” a sus empleados para enfrentarse a la adversidad y superarla, sin valorar que, parte de esa adversidad, era generada de manera innecesaria por determinados estilos de dirección tóxicos.

Por supuesto, es conveniente, incluso necesario, enseñar a reducir el estrés a nuestros equipos y empleados, pero….
¿Y si enseñáramos a los directivos y equipos a no generarlo o amplificarlo?

Con este enfoque, estaríamos trabajando sobre el problema real. Para ello,
debemos preguntarnos…

¿Qué necesitamos hacer para crear un entorno de trabajo de cuidado y respeto?

La honestidad, la vulnerabilidad, la comunicación, compartir información, son principios clave para generar seguridad psicológica. Ninguna organización debería facilitar el acceso a puestos de responsabilidad a personas que no hayan mostrado previamente estas actitudes y comportamientos.

El entorno actual requiere crear y mantener la seguridad psicológica en las organizaciones para que prosperen, especialmente si son necesarias altas dosis de creatividad e innovación. No obstante, en palabras del padre de la gestión de la calidad total, W. Edwards Deming, “debemos ser realistas sobre el hecho de expulsar el miedo de una organización; será un viaje”.

¿En qué consiste ese viaje?

En primer lugar, es importante hacer un diagnóstico de la situación de partida. Para ello, podemos contar con la herramienta psicométrica PSI (Psychological safety index), a través de la cual un equipo puede conocer cuál es su situación actual y compararse con una base de datos global que ha desarrollado la profesora de Harvard, Amy Edmondson, durante más de 20 años de investigación.

La profesora Edmondson identificó cuatro dominios que garantizar una buena seguridad psicológica:
• Inclusión y diversidad: Cuando los miembros del equipo se sienten incluidos, están más inclinados a hablar, contribuir y aportar al grupo.
• Voluntad de ayudar: Cuando las personas pueden ayudarse entre sí o se sienten apreciadas por los miembros del equipo aumenta su seguridad.
• Actitud para asumir riesgos y fracasos: Cuando los miembros de un equipo no se culpan por los errores que cometen y buscan soluciones a los mismos.
• Conversaciones abiertas: Cuando un equipo tiene conversaciones francas y abiertas es más capaz de enfrentarse a los problemas.
Es importante que participen en la encuesta todos los miembros del equipo, ya que hay que huir de la idea de que es trabajo exclusivo del jefe crear seguridad psicológica. Por supuesto que el jefe es importante, de hecho, fundamental, pero el resto del equipo también.

Una vez identificada la situación actual del equipo es el momento de trabajar los resultados, presentados de forma agregada, para preservar la seguridad psicológica del grupo, identificar acciones, desarrollar planes de acción y darles seguimiento, para garantizar alcanzar los objetivos del equipo en cuanto a seguridad psicológica se refiere.

Como conclusión

Cuando juegas a no perder es posible que no fracases, pero pierdes oportunidades de crecer, de innovar y de experimentar una mayor conexión de tu entorno. Quizá la mejor manera de experimentar seguridad psicológica es actuar como si ya la tuvieras.

¡Mira a ver qué pasa!